«Не бывает плохих трансферов – бывает плохая игра». Правила жизни спортивного директора Мончи

От редакции: Привет! Вы в блоге «Живи красным!», который каждый день радует нас переводами иностранных аналитических материалов и книг. Сегодня для вас – колонка легендарного функционера, создателя «Севильи» Рамона Мончи для Coaches’ Voice. Подписывайтесь на блог и ставьте плюсы! 

«Стать лучшим там, где можно стать лучшим»

Я никогда не думал, что стану спортивным директором. Я изучал юриспруденцию, чтобы после ухода из футбола заняться адвокатской практикой. Как оказалось, все в моей профессиональной жизни развивалось очень быстро, потому что я завершил карьеру очень молодым. С 1990-го по 1999-й я был вратарем «Севильи», а в сезоне-1999/00 стал делегатом первой команды.

Именно Роберто Алес, тогдашний президент «Севильи», предложил мне стать спортивным директором в 2000 году. Почему? Это было простое рассуждение: как делегат команды, я еще выполнял функции пресс-секретаря, организовывал поездки и посещал встречи с болельщиками. Роберто сказал: «По крайней мере, этот парень проводит много времени в клубе».

Когда он предложил мне эту роль, я и не думал становиться спортивным директором – даже не знал, что из себя представляет эта работа. Основываясь на собственном опыте в футболе, я начал развивать свою стратегию на двух важных моментах: быть спортивным директором, который находится очень близко к раздевалке, и создать как можно более широкий спортивный отдел. 

Было два базиса, основанных на моем опыте в качестве игрока, а затем делегата команды.

– Чем больше игроков вы просматриваете и чем чаще вы их просматриваете, тем легче все сделать правильно.

– Нужно создать как можно более широкий спортивный отдел, чтобы следить за рынком в Севилье и ее окрестностях. Это то, что я называю теорией концентрических кругов: вы охватываете и доминируете в тех областях, где у вас есть возможность привлекать игроков.

В «Севилье» я сосредоточился на базовых вещах – попытался понять, где я работаю. Я был спортивным директором пусть известного и привлекательного клуба, но с ограниченными финансовыми ресурсами. Поэтому не ездил смотреть на игроков английской Премьер-лиги, французского или итальянского чемпионатов. Вместо этого отправлялся туда, где мы могли бы нанять игроков – в Андалусию и второй испанский дивизион.

Всегда рассказываю, что моя первая поездка за пределы Испании во время работы с «Севильей» состоялась через год после того, как я стал спортивным директором – в апреле 2001-го. Моя концепция была такой: стать лучшим там, где можно стать лучшим. На этом основании мы развились и создали большой спортивный отдел.

«Профессионал играет лучше, когда у него в жизни все хорошо»

Другую важную основу работы я тоже почерпнул из карьеры футболиста и, отчасти, делегата. Я хотел создать спортивный отдел, максимально близкий к тем, кто на самом деле выигрывает матчи – главному тренеру и игрокам. Большего и не требуется. Победа принадлежит им, а не спортивному директору, не председателю правления или кому-либо еще.

Сказал себе: «Я постараюсь быть поближе к тренеру и игрокам». Но как? Я был рядом изо дня в день, выступая в качестве связующего звена, чтобы тренер и игроки видели во мне и инструмент, и спутника в путешествии. Это означало, что я был очень близок к ним как к людям, а не только как к футболистам. Я верю, что когда у человека все хорошо, профессионал лучше играет.

Всю мою карьеру спортивного директора я был одержим идеей быть ближе к людям и понимать проблемы игроков. Они должны сосредоточиться на подготовке к играм, усердной работе, тренировках и повседневной жизни.

«Футбол изменился. Сейчас сложно найти таланта, которого никто не видел»

Со временем «Севилья» росла, что позволило нам охватить большую территорию. А когда вы растете – с точки зрения бренда, результатов и финансов – вы начинаете расширяться. Именно тогда мы организовали нашу работу, разделив ее на две части – я называю их «валовой частью» и «чистой частью».

В «валовой части» мы очень тщательно отслеживали все соревнования и классифицировали их на три уровня: чемпионаты лиги A, лиги B и лиги C. Это не имело ничего общего с уровнем соревнований, но было связано со скаутингом, который необходимо проводить в этих лигах, и с вашей способностью набирать игроков.

Например, во время моего пребывания в «Астон Вилле» – команде со значительными ресурсами – наша скаутская служба сосредоточилась на соревнованиях Лиги A. Сюда входит АПЛ и Чемпионшип (так в январе 2024-го мы подписали контракт с Морганом Роджерсом из «Мидлсбро»), а еще Франция, Испания и Германия.

Время тоже очень важно, потому что всегда будет конкуренция за игроков. Особенно сейчас, когда у каждого клуба есть спортивный директор. «Севилья» нашла Дани Алвеса в 2003-м – на Копа Америка U-20 в Уругвае. Мы были единственным клубом, аккредитованным на этот турнир.

Если вы поедете на это соревнование сейчас, там будет уже больше 200 аккредитованных клубов. Потому так сложно найти редкий талант, который до тебя никто не видел. Нужно четко понимать, что тебе нужно, иначе потратишь время на бессмысленные просмотры.

Сейчас в футболе все изменилось. Сегодня 18-летний футболист стоит 50 млн евро, в то время как Алвес обошелся «Севилье» всего в 900 тысяч. В то время не было Wyscout или какой-либо другой платформы для просмотра игроков. Никакой Big Data, никакого ИИ или программного обеспечения, с помощью которого вы могли бы выбрать профиль игрока в возрасте до 20 лет с нужными характеристиками и одним щелчком мыши получить длинный список футболистов.

Раньше же все сводилось к работе в поле. Нужно было прикинуть, где вы можете найти игрока нужного типажа. Какие игроки добились успеха в Европе? Тогда лучшие результаты показывали южноамериканцы, поэтому они и стали мишенями – бразильцы, аргентинцы и уругвайцы. 

Несмотря на то, что «Севилья» быстро развивалась, мы все еще не могли подписывать игроков у конкурентов по Ла Лиге или из АПЛ и Серии А – они были слишком дорогими для нас. Мы обратили взор на французскую лигу, потому что Франция сильна в выращивании талантов. У них хорошие академии и игроки с хорошей физикой. Вся суть работы: представить, где можно найти дешевый и качественный продукт.

«Благодаря соцсетям вы узнаете, каков футболист в личной жизни»

Все данные об игроке, которые вы собираете и анализируете, попадают в отчеты, состоящие из двух важных и разных частей. Одна из них – объективный раздел, содержащий весь технический, тактический и физический анализ игрока. Там нет ничего инновационного, только данные и то, что вы видите на поле.

Но есть еще и раздел с субъективной информацией. В наши дни гораздо проще познакомиться с субъективной стороной, потому что с помощью социальных сетей вы можете просмотреть игрока, чтобы составить его профиль. Вы увидите, любит ли игрок тусовки, как реагирует на победы и поражения, проявляет ли индивидуализм при публикации фотографий.

Просматривая их социальные сети, можно по многим признакам быстро определить, что представляет собой футболист в личной жизни.

До появления соцсетей создание такого субъективного профиля зависело в большей степени от меня. В мои обязанности входило общение с игроком, его семьей, тренером, который работал с ним. Или со всеми, кто его хорошо знал.

«Не бывает плохих трансферов – бывает плохая игра»

Вам нужно доверять людям, с которыми работаете – это касается и работы с отчетами об игроках. Например, как мы подписывали Карлоса Бакку из «Брюгге». Если бы я полагался только на собственную интуицию, мы бы не подписали с ним контракт. Я смотрел, как Карлос играет против «Андерлехта», и его вклад в атаку был невелик. Но я доверился людям, с которыми работал – они, к счастью, видели его еще во многих матчах. Я оказался неправ: Бакка стал одним из лучших наших трансферов.

Бывают новички, которые проявляют себя не на тех позициях, на которые вы их изначально подписывали. Самый удивительный случай – Жулио Баптиста. Когда мы его подписывали, то искали опорника – Жулио как раз был таким в «Сан-Паулу». Но в «Севилье» нам тогда не хватало игрока, который бы играл под нападающим. Тренер Хоакин Капрарос поставил Баптисту на эту позицию – и бразилец забил 50 голов за два сезона. Но это был особый случай. Такое случается не так уж часто.

Я повторяю вновь и вновь: не бывает хороших или плохих трансферов, но бывают плохие выступления, плохая игра на поле. Вот почему так важно взаимопонимание с тренером. Самые неудачные подписания, когда эффективность на поле не соответствуют ожиданиям, обычно происходят из-за невозможности подписать футболиста того типа, который действительно нужен тренеру.

«Вы должны показать тренеру, что он – ваш главный актив»

Если тренер просит мощного нападающего, который хорошо играет спиной к воротам и хорош в воздухе, но спортивный директор покупает великолепного нападающего, который больше подходит для игры в короткий пас и обладает другими качествами, этот игрок вряд ли заиграет. Ключ к успешному планированию со стороны спортивного директора – идеальная координация действий с тренером и способность интерпретировать то, что нужно тренеру.

Я также считаю, что первый шаг к провалу менеджера в клубе – это отсутствие обсуждения планов со спортивным директором. Я не говорю, что тренер сам должен называть имя игрока, которого он хочет подписать, потому что часто эта покупка невозможна для клуба. Но между нами должна быть хорошая коммуникация: спортивный директор должен понимать, футболисты какого профиля нужны тренеру. 

Здесь я привожу в пример Марселино, которым я безмерно восхищаюсь. Он всего шесть месяцев был главным тренером «Севильи», потому что я не смог собрать состав, отвечавший его потребностям. Когда в команде нет игроков, соответствующих стилю тренера, ничего не получится.

Когда речь заходит об отношениях спортивного директора и тренера, в первую очередь важно, чтобы у спортивного директора не было тренерской лицензии. Так вы не будете соперником тренера. Это может показаться глупым, но это не так.

Во-вторых, вы должны показать тренеру, что именно он – ваш самый важный актив. Для меня самой важной фигурой в команде является менеджер. Хороший тренер превращает хороших игроков в очень хороших, а очень хороших игроков – в отличных. Таков Унаи Эмери – он делает всех игроков лучше.

Вы должны понять Унаи, познакомиться с ним поближе и понять, как он работает. Мои отношения с ним основаны на благодарности, хотя у нас тоже были трудные моменты, потому что мы оба сильные личности. Разве это плохо? Не для меня. На самом деле, как раз наоборот.

Когда Унаи перешел в «ПСЖ», то попытался взять меня с собой. Затем, когда он перешел в «Арсенал», он также попытался взять меня с собой. И когда он ушел в «Астон Виллу», то наконец взял меня с собой. У нас хороший тандем: он знает меня, а я знаю его. Но, прежде всего, в нашем партнерстве успех во многом зависел от него, потому что Унаи – топ-менеджер.

«Академию нужно интегрировать во взрослый футбол – это работа спортдира»

Важно понимать, что работа спортивного директора – это не только про трансферы. Молодежная академия также является ее частью. Спортивный менеджмент – это целостный процесс, поэтому академия должна быть полностью интегрирована в профессиональный футбол.

Хорошо, когда академия поддерживает преемственность и интеграцию с основной командой – по убеждению, а не по обязанности. Методология работы первой команды должна быть включена в программу академии, чтобы игроки уже понимали идеи при переходе в основу.

За время нашей работы в «Севилье» у нас выросли Хесус Навас, Карлос Марчена, Серхио Рамос, Хосе Антонио Рейес, Диего Капель и многие другие важные молодые игроки. Их продажи привели к увеличению капитала, что позволило нам реинвестировать деньги в других игроков для поддержания уровня.

«В Англии главный тренер – босс, а все мы ниже его в иерархии»

Мой стиль работы не изменился ни в «Роме», ни в «Астон Вилле». Меня нанимали, чтобы я перенес подход «Севильи» в эти клубы. Единственное отличие «Ромы» заключалось в том, что спортивное руководство твердо верило в данные, в Big Data. А я уже и сам думал об этом, так что мне было проще адаптироваться, сохранив прежнюю структуру.

«Астон Вилла» – клуб с большими финансовыми возможностями, чем «Севилья» или «Рома». А Премьер-лига – гораздо более требовательное соревнование, где вы должны знать, какой игрок идеально подходит местному стилю, особенно для Унаи.

В Англии другая иерархия: тут менеджер – это босс. Главный тренер – это главный руководитель, а все мы ниже него в иерархии. Но с точки зрения работы все так же: вам нужно найти наиболее подходящего игрока под стиль АПЛ и, прежде всего, для вашего тренера. То, что у вас больше денег, ничего не меняет.

Когда я принимал решения в «Астон Вилле», они всегда были максимально приближены к тому, что требовалось.

«Лидерство строится на доверии, а не на диктатуре и кумовстве»

Я использовал одну и ту же модель в трех клубах, в которых работал спортивным директором. Конечно, вносил некоторые коррективы в зависимости от контекста каждого клуба и соревнования, но всегда старался работать одинаково и основываться на трех основных принципах, которые важны для меня в этой работе.

Первое – иметь единое направление. Все подразделения клуба должны двигаться в одну сторону. Многие проекты провалились из-за плохих отношений между тренером и спортивным директором, или между спортивным директором и председателем правления, или между спортивным директором и директором академии. Врагом должен быть тот, кто носит цвета, отличные от ваших.

Второй важный элемент – планирование. Это неразрывно связано с составлением дорожной карты. Вам нужно четко понимать, чего вы хотите. Составьте план действий, который вы можете изменить, но всегда держите в голове конечную цель. 

За свою карьеру я всегда совершал ошибки, когда пытался принимать решения под давлением обстоятельств. Это приводит к непоследовательности в работе. Один раз это может сработать – например, когда мы подписали в «Севилью» Ивицу Драгутиновича после ухода Серхио Рамоса. Но обычно почти каждый раз что-то идет не так. В футболе нельзя импровизировать.

И третий столп – рабочая группа. Ранее я упоминал о подписании контракта с Баккой. Мы подписали его, потому что вокруг меня были люди, которые верили в него. Если вы хотите возглавить группу, то должны четко понимать: лидерство должно основываться не на абсолютизме, кумовстве или диктатуре, а на доверии. Это означает, что мы должны позволить каждому выполнять свою работу, предоставить им пространство для действий и позволить им самим принимать решения.

***

Прошел год с тех пор, как я покинул пост спортивного директора «Астон Виллы». Я сосредоточен на работе президентом «Сан-Фернандо», небольшого клуба из провинции Кадис. Рабочая нагрузка тут действительно намного меньше, но я из тех людей, которые на 100% отдаются всему, что делают. 

Однако время от времени я по-прежнему получаю сообщения от людей, предлагающих мне игрока. Или кто-то из клубов просит совета по футболисту – на эти запросы я с радостью отвечаю.

Хоть я и скучаю по работе, в краткосрочной и среднесрочной перспективе моя карьера спортивного директора закончена навсегда. Что насчет долгосрочной перспективы? На этот вопрос я пока не знаю ответа. Время покажет.

Автор: Рамон Мончи (источник) 

Приглашаю вас в свой телеграм-канал – переводы книг о футболе, статей и порой просто новости